El perfil en siete pasos

EL PERFIL EN SIETE PASOS

Paso 1.- Descripción del puesto.

Esta tarea la desarrolla el responsable de RH en conjunto con el futuro jefe de la posición a cubrir. Finalmente, el “jefe del jefe” autoriza la totalidad del proceso. Cuando el puesto no es nuevo y se trata de un mero reemplazo, esto no es necesario.

Paso 2.- análisis de las áreas de resultados.

Las “áreas de resultados” no deben confundirse con las tareas. Si estas consisten fundamentalmente en “acciones” que el  ocupante del puesto desarrollará en el desempeño de su actividad ´profesional, las áreas de resultado son, en esencia, los “efectos” deseables que las acciones deben producir.

En las organizaciones, lo fundamental es el “resultado” y su calidad, independientemente de las acciones que deban efectuarse para alcanzarlo. Por ello, en el momento de realizar el análisis del puesto se deben diferenciar claramente ambos aspectos, cuáles son los resultados esperados y qué características deberán poseer las personas para alcanzar esos resultados en materia de conocimientos, experiencia y competencias. Este último aspecto será el fundamental para alcanzar los resultados.

Para que el concepto sea más claro enseguida se cita un ejemplo.

Paso 3.- análisis de las situaciones criticas para el éxito en el puesto de trabajo.

El objetivo de este paso es identificar las situaciones específicas en las que el ocupante del puesto de trabajo analizado deberá poner en juego sus destrezas y capacidades, sus conocimientos y experiencias, de modo que se consigan los resultados deseados. Definir las acciones y sus áreas de resultado con ejemplos permite entender más claramente el perfil buscado y, de algún modo, obliga a su interlocutor  el cliente interno a definir de manera realista la posición a cubrir. Este es uno de los principales cuidados que hay que tener al momento de recolectar la información sobre el perfil.

Paso 4.- análisis de los requerimientos objetivos para el desempeño del puesto de trabajo.

Se incluye a continuación la lista de De Ansorena Cao, que es similar a la que usualmente se utiliza en diferentes ámbitos.

      Edad mínima aceptable, así como edad preferida.

      Nacionalidad preferida.

      Sexo preferido y sus motivos.

      Domicilio aceptable o no aceptable.

      Estado civil aceptable o no aceptable.

      Disponibilidad para dedicaciones especiales.

      Necesidad de disponer de permiso de conducir y clase.

      Necesidad de disponer de vehículo propio y razones para ello.

      Formación básica requerida.

      Formación complementaria o técnica requerida.

      Idiomas necesarios para el desempeño del puesto y su grado de dominio o conocimiento real.

      Grado, tipo y alcance de la experiencia previa requerida por el puesto.

(Esto en base al nivel del puesto a desempeñar)

Paso 5.- análisis de los requerimientos del entorno social del puesto de trabajo.

En primer lugar, se analizará el tipo de jefe inmediato que tendrá la posición a cubrir y sus características, esto es, aspectos como estilo de comunicación, estilo de mando, estilo de delegación, etcétera.

En segundo lugar, los clientes más frecuentes o los proveedores pueden ser fuente de información relevante para determinar los rasgos del candidato idóneo, ya que sus  características pueden condicionar el tipo de persona a seleccionar.

Paso 6.- análisis de las competencias conductuales requeridas para el desempeño eficaz en el puesto de trabajo.

De Ansorena Cao marca la importancia de recolectar información sobre cuales son las competencias realmente imprescindibles para la posición  conocidas como  competencias dominantes. (Perfil por competencias).

Paso 7.- definición del perfil motivacional para el puesto de trabajo.

Este es un elemento fundamental, debe tenerse en cuenta que la motivación que el nuevo colaborador tenga en relación con el puesto a ocupar y  la organización en sí será un elemento primordial en su posterior y su desempeño y su adecuación a las tareas y objetivos propuestos. Una persona calificada en materia de conocimientos y experiencia, con las características de personalidad o competencias requeridas, pero desmotivada  por la razón que fuere, no tendrá el desempeño esperado.

SELECCIÓN POR COMPETENCIAS.

Hoy día, la competitividad no se circunscribe al ámbito local de las organizaciones, sino que en este mundo globalizado la organización necesita ser competente internacionalmente y es así que ante los procesos de certificación, se necesita que el personal lo sea también.

Para tales efectos, según Parry, una competencia es una combinación de conocimientos, habilidades y aptitudes traducidos en conductas (acciones, pensamientos y sentimientos) que:

v  Afecta la mayor parte del trabajo (rol o responsabilidad)

v  Tiene correlación con el desempeño de trabajo.

v  Puede ser medido contra normas aceptadas.

v  Puede mejorar con programas de capacitación y desarrollo.

Los comportamientos resultan en productos y servicios; las competencias exigidas en un puesto varían según el nivel del mismo. Así, la American Managmente Association With McBer & Co., definen las competencias para puestos directivos en función de cinco grandes rubros.

Comunicación interpersonal: interés por el desarrollo de otros, impacto en el grupo y comunicación oral.

Supervisión y liderazgo: uso de poder socializado, interés en relaciones personales, uso de poder unilateral, aprecio positivo, dirección de procesos de grupo y confianza en si mismo.

Administración y dirección de tareas: habilidades empresariales, productividad y eficiencia.

Cognitivo-conceptuales: habilidades intelectuales, capacidad de análisis, memoria y manejo conceptual y lógico.

Otros: madurez emocional, autocontrol, espontaneidad, objetividad perceptual, energía, adaptabilidad y auto análisis.

La evaluación de la competencia para la selección toma en cuenta los conocimientos y habilidades y aptitudes requiriendo demostración de la capacidad.